BAB VII CHANGE MANAGEMENT DAN TRANSFORMASI ORGANISASI DALAM DIGITALISASI KESEHATAN

 

Capaian Pembelajaran

Setelah menyelesaikan modul ini, mahasiswa diharapkan dapat:

þ  Memahami konsep dan model manajemen perubahan yang relevan dalam konteks digitalisasi kesehatan

þ  Menganalisis hambatan-hambatan spesifik dalam transformasi digital rumah sakit dan organisasi kesehatan

þ  Merancang rencana manajemen perubahan yang komprehensif untuk implementasi teknologi kesehatan digital

þ  Mengidentifikasi peran kepemimpinan dalam mendorong penerimaan dan adopsi perubahan organisasi

 

A.        FONDASI CHANGE MANAGEMENT

Definisi dan Konsep Dasar

Manajemen perubahan merupakan proses yang terstruktur dan sistematis untuk memandu individu, tim, dan organisasi dalam bertransisi dari kondisi yang ada saat ini menuju kondisi masa depan yang diinginkan. Dalam konteks digitalisasi layanan kesehatan, manajemen perubahan bukan sekadar persoalan penerapan teknologi baru, melainkan transformasi menyeluruh yang menyentuh cara kerja, budaya organisasi, dan pola perilaku seluruh tenaga kesehatan (Cano, 2024).

Penelitian terkini mengidentifikasi empat elemen kunci manajemen perubahan yang menentukan keberhasilan transformasi digital di sektor kesehatan, yaitu kepemimpinan yang kuat, kesiapan organisasi, keterlibatan aktif tenaga kerja, dan kolaborasi strategis antarpemangku kepentingan (Savonia University of Applied Sciences, 2025). Kegagalan implementasi sistem informasi kesehatan pada umumnya bukan disebabkan oleh persoalan teknis semata, melainkan oleh ketidaksiapan organisasi serta resistansi pengguna terhadap perubahan.

Para pakar manajemen kesehatan menegaskan bahwa transformasi digital yang berhasil mensyaratkan keseimbangan antara komponen teknologi dan komponen manusia dalam budaya organisasi (Abreu et al., 2025). Dengan kata lain, investasi pada perangkat keras dan perangkat lunak harus senantiasa diiringi dengan investasi yang sepadan pada pengembangan sumber daya manusia dan penataan ulang proses kerja.

 

Memahami Resistansi terhadap Perubahan

Resistansi terhadap perubahan adalah respons yang wajar dialami oleh individu maupun organisasi ketika berhadapan dengan situasi yang belum mereka kenal sebelumnya. Dalam organisasi kesehatan, resistansi ini bersumber dari beragam faktor yang saling berinteraksi. Sumber-Sumber Resistansi:

þ  Faktor Psikologis: Kekhawatiran akan kehilangan pekerjaan, keahlian yang menjadi usang seiring hadirnya teknologi baru, serta kurangnya keyakinan diri dalam mengoperasikan sistem yang belum pernah digunakan sebelumnya

þ  Faktor Praktis: Keterbatasan waktu untuk mengikuti pelatihan, beban kerja klinis yang sudah sangat tinggi, dan gangguan pada proses pelayanan pasien selama masa transisi berlangsung

þ  Faktor Organisasional: Komunikasi yang tidak memadai tentang tujuan perubahan, tidak adanya visi bersama mengenai urgensi transformasi digital, serta pengalaman negatif terhadap proyek teknologi sebelumnya

þ  Faktor Budaya: Norma-norma yang telah mengakar dalam organisasi, kecenderungan mempertahankan cara kerja tradisional, dan minimnya kepercayaan terhadap manajemen puncak

 

Penanganan resistansi memerlukan pendekatan yang berlapis dan menyeluruh. Pertama, keterbukaan dalam komunikasi menjadi sangat penting, seluruh tenaga kesehatan perlu memahami mengapa perubahan dilakukan, bukan sekadar apa yang akan berubah. Kedua, pelibatan pemangku kepentingan sejak tahap perencanaan secara signifikan mengurangi kecurigaan dan penolakan. Ketiga, penyediaan dukungan yang memadai melalui pelatihan terstruktur, pendampingan, dan layanan bantuan teknis terbukti meredakan kekhawatiran praktis. Keempat, pengakuan serta pemberian apresiasi kepada pengguna awal yang proaktif membangun momentum positif dalam organisasi (Cano, 2024).

 

B.        MODEL ADKAR: KERANGKA PERUBAHAN INDIVIDUAL

Pemahaman Model ADKAR

Model ADKAR dikembangkan oleh Jeff Hiatt dan merupakan akronim dari lima elemen esensial dalam proses perubahan pada tataran individu: Kesadaran (Awareness), Keinginan (Desire), Pengetahuan (Knowledge), Kemampuan (Ability), dan Penguatan (Reinforcement). Berbeda dari model-model yang berfokus pada strategi organisasi secara makro, ADKAR menekankan bahwa keberhasilan transformasi organisasi pada hakikatnya bergantung pada kemampuan setiap individu dalam organisasi untuk berubah.

Studi kasus terkini dalam implementasi teknologi kesehatan digital membuktikan efektivitas model ADKAR ini. Penerapan metodologi ADKAR secara terstruktur dalam transformasi sistem pelaporan luaran klinis berbasis elektronik (electronic patient-reported measures/ePRM) di layanan onkologi negara bagian New South Wales, Australia, berhasil mengidentifikasi dan menanggulangi berbagai hambatan implementasi secara sistematis, mulai dari membangun kesadaran dan keinginan melalui pelibatan pemangku kepentingan yang tepat sasaran, hingga mengembangkan kemampuan melalui pelatihan berbasis peran, dan memperkuat adopsi jangka panjang melalui pemantauan kinerja yang berkelanjutan (Mazariego et al., 2026).

​

Tabel 7.1. Elemen-elemen ADKAR

Elemen	Definisi	Indikator Keberhasilan	Strategi Implementasi
Kesadaran	Pemahaman tentang perlunya perubahan dan alasan strategis yang melatarbelakanginya	Tenaga kesehatan memahami kondisi saat ini dan potensi dampak apabila perubahan tidak dilakukan	Komunikasi berkala tentang urgensi perubahan, studi kasus, dan data pendukung
Keinginan	Motivasi dan dorongan dari dalam diri untuk turut berpartisipasi dalam perubahan	Tenaga kesehatan menunjukkan antusiasme dan secara proaktif mencari informasi tentang sistem baru	Penyorotan manfaat personal, berbagi kisah sukses, dan penanganan kekhawatiran yang spesifik
Pengetahuan	Pemahaman tentang cara mengimplementasikan perubahan secara konseptual maupun praktis	Tenaga kesehatan mampu menjelaskan proses baru dan menunjukkan pemahaman yang solid	Pelatihan formal, lokakarya interaktif, dokumentasi yang jelas, dan pembelajaran antarsejawat
Kemampuan	Kecakapan praktis untuk menjalankan proses dan sistem dengan cara yang baru	Tenaga kesehatan dapat mengoperasikan sistem baru dengan penuh percaya diri dan akurasi tinggi	Pelatihan berbasis praktik, simulasi, lingkungan latihan yang aman, dukungan tenaga ahli, dan umpan balik konstruktif
Penguatan	Dukungan berkelanjutan agar perubahan menjadi cara kerja baru yang lestari	Perubahan tercermin dalam prosedur operasional baku, budaya kerja, dan praktik sehari-hari	Pemberian penghargaan, pemantauan berkelanjutan, pelatihan penyegaran, dan integrasi dalam penilaian kinerja

 

Aplikasi ADKAR dalam Digitalisasi Kesehatan

Studi kasus di berbagai fasilitas kesehatan menunjukkan implementasi ADKAR yang sukses. Beberapa studi melaporkan bahwa ketika implementasi sistem rekam medis elektronik (RME) didukung oleh strategi ADKAR yang komprehensif, tingkat adopsi mencapai 85% dalam tiga bulan pertama, dibandingkan dengan 45% tanpa strategi manajemen perubahan. Contoh skenario Aplikasi: Rekam Medis Elektronik di Rumah Sakit.

þ  Awareness: Organisasi mengkomunikasikan bahwa sistem manual yang berlaku saat ini mengakibatkan duplikasi data, potensi kesalahan diagnosis, dan inefisiensi waktu yang signifikan. Sistem rekam medis elektronik akan meningkatkan keselamatan pasien, mutu dokumentasi klinis, dan kecepatan respons tenaga kesehatan.

þ  Desire: Ditonjolkan bagaimana rekam medis elektronik akan mengurangi beban administratif dokter dan perawat, sehingga mereka memiliki lebih banyak waktu yang benar-benar didedikasikan untuk pelayanan langsung kepada pasien. Ditampilkan pula testimoni langsung dari rumah sakit yang telah berhasil menerapkan sistem serupa dengan hasil yang positif.

þ  Knowledge: Disediakan pelatihan menyeluruh yang mencakup kecakapan dasar teknologi informasi, navigasi antarmuka sistem rekam medis elektronik, entri data, akses rekam medis, dan pelaporan. Pelatihan dilaksanakan dalam kelompok kecil dengan penekanan pada praktik langsung.

þ  Ability: Tim dukungan teknis tersedia selama jam kerja dan siaga di luar jam operasional, panduan alur kerja ditempatkan di setiap pos kerja, dan supervisi berkala dengan umpan balik memastikan seluruh tenaga kesehatan menggunakan sistem dengan tepat dan benar.

þ  Reinforcement: Sistem diintegrasikan ke dalam standar prosedur operasional, audit mutu dilaksanakan secara teratur, penghargaan diberikan kepada unit dengan tingkat kepatuhan terbaik, dan siklus perbaikan berkelanjutan dijalankan berdasarkan masukan pengguna.

 

C.        HAMBATAN TERHADAP TRANSFORMASI DIGITAL

Hambatan Organisasional

Hambatan organisasional mencakup ketiadaan visi yang jelas, alokasi sumber daya yang tidak memadai, dan struktur organisasi yang terlalu kaku untuk beradaptasi terhadap perubahan. Di Indonesia, hambatan organisasional yang paling sering dijumpai dalam transformasi digital rumah sakit antara lain:

þ  Kurangnya kejelasan strategi: Tidak semua lapisan organisasi memahami visi digital jangka panjang yang hendak diwujudkan

þ  Keterbatasan sumber daya keuangan: Anggaran untuk investasi teknologi seringkali terbatas, sementara imbal hasil investasinya belum terlihat jelas dalam jangka pendek

þ  Defisiensi infrastruktur teknis: Sistem warisan yang sudah usang tidak dapat dengan mudah diintegrasikan ke dalam platform digital baru

þ  Migrasi tenaga ahli: Profesional muda yang telah terlatih cenderung berpindah ke organisasi yang menawarkan infrastruktur teknologi lebih maju dan lingkungan kerja lebih kondusif

 

Hambatan Teknis

Hambatan teknis meliputi ketergantungan pada sistem lama yang sudah ketinggalan zaman, keterbatasan lebar pita jaringan dan infrastruktur teknologi informasi, serta ketidaksesuaian antarberbagai sistem yang ada. Tinjauan sistematis terhadap implementasi rekam medis digital di rumah sakit Indonesia mengidentifikasi lima tantangan teknis utama, yaitu interoperabilitas sistem, privasi dan keamanan data, keterbatasan infrastruktur teknologi informasi, besarnya biaya implementasi, serta tantangan pemeliharaan dan adopsi teknologi (Budiarto et al., 2024).

Konteks Indonesia menghadirkan tantangan yang khas. Kajian terhadap sejumlah rumah sakit swasta di Indonesia menunjukkan adanya variasi tingkat kesiapan yang cukup signifikan antarsatu rumah sakit dengan yang lain, bahkan dalam beberapa kasus masih terdapat skeptisisme di kalangan pemangku kepentingan terhadap urgensi transformasi digital itu sendiri (Rachmadhani et al., 2024).

 

Hambatan Faktor Manusia

þ  Kurangnya kejelasan strategi: Tidak semua lapisan organisasi memahami visi digital jangka panjang yang hendak diwujudkan

þ  Keterbatasan sumber daya keuangan: Anggaran untuk investasi teknologi seringkali terbatas, sementara imbal hasil investasinya belum terlihat jelas dalam jangka pendek

þ  Defisiensi infrastruktur teknis: Sistem warisan yang sudah usang tidak dapat dengan mudah diintegrasikan ke dalam platform digital baru

þ  Migrasi tenaga ahli: Profesional muda yang telah terlatih cenderung berpindah ke organisasi yang menawarkan infrastruktur teknologi lebih maju dan lingkungan kerja lebih kondusif

 

Hambatan Budaya

Budaya organisasi layanan kesehatan yang bersifat tradisional dan hierarkis kerap menghambat adopsi perubahan. Hierarki medis yang ketat kadangkala menghalangi tenaga kesehatan di lapis bawah untuk menyampaikan umpan balik mengenai kendala teknis atau operasional sistem yang baru diberlakukan. WHO (2025) mengidentifikasi bahwa transformasi digital kesehatan memerlukan perubahan budaya fundamental yang mengintegrasikan prinsip-prinsip data-driven decision making, transparency, dan collaborative practice.

 

 

 

Tabel 7.2. Tipe Hambatan dan Rekomendasi Stratei Mitigasi

Tipe Hambatan	Manifestasi Spesifik	Dampak pada Implementasi	Strategi Mitigasi
Organisasional	Kurangnya visi, keselarasan, dan sumber daya	Implementasi lambat, adopsi tidak tuntas	Perencanaan strategis, dukungan pimpinan eksekutif, alokasi anggaran yang tepat
Teknis	Sistem warisan, keterbatasan infrastruktur	Masalah integrasi, gangguan layanan	Asesmen infrastruktur, peluncuran bertahap, kemitraan dengan penyedia solusi
Sumber Daya Manusia	Literasi digital rendah, kekhawatiran, penolakan	Tingkat adopsi rendah, penggunaan jalan pintas	Pelatihan komprehensif, manajemen perubahan, komunikasi yang intensif
Budaya	Hierarki kaku, penolakan terhadap cara baru	Pergeseran budaya yang lambat, rutinitas lama yang persisten	Inisiatif perubahan budaya, keteladanan kepemimpinan, pengaruh sesama rekan
Finansial	Biaya awal tinggi, imbal hasil investasi tidak pasti	Keterbatasan anggaran, penundaan pengambilan keputusan	Penyusunan kasus bisnis yang kuat, investasi bertahap, penetapan harga berbasis hasil

 

D.        STRATEGI MANAJEMEN PERUBAHAN YANG KOMPREHENSIF

Pengembangan Visi dan Strategi yang Jelas

Strategi perubahan yang berhasil selalu dimulai dari visi yang meyakinkan dan terencana secara matang. Visi tersebut harus melampaui aspek teknologi semata. Visi yang efektif adalah visi tentang bagaimana teknologi akan meningkatkan kualitas pelayanan pasien, efisiensi operasional, dan keberlanjutan keuangan organisasi (Abreu et al., 2025). Contoh rumusan visi yang terarah:

"Menjadi rumah sakit yang mengutamakan pendekatan digital dalam memberikan pelayanan yang berpusat pada pasien aman, efisien, dan terjangkau bagi seluruh komunitas yang kami layani”

Strategi perlu dirumuskan dengan jelas, mencakup:

þ  Tujuan strategis — Apa yang ingin dicapai (luaran klinis yang lebih baik, pengurangan biaya, peningkatan aksesibilitas layanan)

þ  Inisiatif utama — Proyek dan teknologi yang akan diimplementasikan

þ  Tolok ukur keberhasilan — Cara mengukur keberhasilan melalui indikator kinerja utama yang spesifik dan realistis

þ  Kebutuhan sumber daya — Anggaran, sumber daya manusia, dan kemitraan eksternal yang diperlukan

 

Analisis dan Pelibatan Pemangku Kepentingan (Stakeholder)

Analisis pemangku kepentingan yang menyeluruh merupakan kunci untuk merancang strategi pelibatan yang efektif. Pemangku kepentingan dalam transformasi digital layanan kesehatan meliputi:

þ  Tenaga klinis (dokter, perawat, teknisi medis) — pengguna utama sistem

þ  Tenaga administratif — fungsi penunjang seperti penagihan, kepegawaian, dan logistik

þ  Manajemen — pengambil keputusan dan penentu alokasi sumber daya

þ  Pasien — pengguna akhir yang berinteraksi langsung dengan teknologi pelayanan

þ  Penyedia solusi dan mitra teknologi informasi — pemberi keahlian teknis

þ  Badan pengatur — pemangku kepentingan yang mendefinisikan persyaratan kepatuhan regulasi

Strategi pelibatan perlu disesuaikan dengan karakteristik masing-masing kelompok. Bagi tenaga klinis, pelibatan harus menonjolkan manfaat klinis dan mengikutsertakan mereka dalam desain sistem sejak awal. Bagi manajemen, fokus diarahkan pada kasus bisnis dan imbal hasil investasi. Bagi pasien, fokus diarahkan pada kemudahan akses dan peningkatan mutu pelayanan yang mereka rasakan langsung.

 

Rencana Komunikasi yang Efektif

Komunikasi yang baik merupakan fondasi keberhasilan manajemen perubahan. Kegagalan dalam transformasi digital seringkali berakar pada defisit komunikasi yang mengakibatkan kesalahpahaman, spekulasi yang tidak produktif, dan resistansi yang sebenarnya dapat dicegah (Cano, 2024). Komponen Rencana Komunikasi:

þ  Arsitektur pesan — Pesan inti yang harus dikomunikasikan, poin-poin utama, dan cara penyesuaian pesan untuk kelompok sasaran yang berbeda

þ  Saluran komunikasi — Rapat pleno, surat elektronik, jaringan internal, pertemuan tim, bimbingan individual, sesi pelatihan, dan media visual

þ  Frekuensi dan ketepatan waktu — Komunikasi teratur sesuai dengan fase perubahan (pra-peluncuran, peluncuran, pascapeluncuran)

þ  Keterlibatan dua arah — Bukan sekadar penyebaran pesan, tetapi juga penampungan masukan dan kekhawatiran dari tenaga kesehatan secara aktif

þ  Rencana komunikasi krisis — Tata cara merespons isu atau masalah yang muncul selama implementasi berlangsung

Komunikasi yang efektif memastikan seluruh tenaga kesehatan memahami: mengapa perubahan diperlukan; bagaimana perubahan akan dilaksanakan; dampak perubahan terhadap pekerjaan mereka secara spesifik; dukungan apa yang tersedia; serta linimasa dan ekspektasi yang telah ditetapkan.

 

Program Pelatihan dan Capacity Building

Program pelatihan harus menyeluruh, mencakup pengetahuan teoretis tentang sistem baru sekaligus kecakapan praktis dalam menggunakannya. Pendekatan tiga tingkat telah terbukti efektif:

þ  Tingkat 1 — Pelatihan Kesadaran Umum: Ditujukan bagi seluruh tenaga kesehatan; memberikan gambaran menyeluruh tentang sistem baru, alasan penerapannya, dan dampaknya bagi organisasi. Durasi: 1–2 jam.

þ  Tingkat 2 — Pelatihan Berbasis Peran: Ditujukan bagi tenaga kesehatan yang akan menggunakan sistem dalam aktivitas sehari-hari; mencakup pelatihan mendalam tentang alur kerja spesifik, entri data, akses informasi, dan penanganan masalah umum. Durasi: 4–6 jam, berbasis praktik, dengan latihan di lingkungan yang aman sebelum peluncuran penuh.

þ  Tingkat 3 — Pelatihan Lanjutan: Ditujukan bagi pengguna super dan staf dukungan teknologi informasi; mencakup pelatihan mendalam tentang administrasi sistem, konfigurasi, fitur lanjutan, dan dukungan teknis tingkat tinggi.

 

Program pelatihan yang efektif harus:

þ  Dilaksanakan mendekati waktu peluncuran agar pengetahuan tetap segar dan relevan

þ  Berbasis praktik dengan skenario latihan yang realistis

þ  Menggunakan bahasa dan konteks yang akrab bagi peserta

þ  Memberikan kesempatan untuk berlatih secara mandiri dan mengajukan pertanyaan

þ  Diikuti dengan dukungan berkelanjutan dan pelatihan penyegaran secara berkala

 

Implementasi Bertahap dan Pilot Testing (Uji Coba Awal)

Implementasi bertahap mengurangi risiko kegagalan dan memungkinkan organisasi untuk belajar serta melakukan penyesuaian sebelum peluncuran penuh. Model ini telah terbukti efektif dalam berbagai implementasi teknologi kesehatan digital di lingkungan rumah sakit (Abreu et al., 2025):

þ  Fase 1 — Pilot (Uji Coba): Implementasi terbatas pada satu atau beberapa unit/departemen selama 2–4 minggu. Uji coba ini menghasilkan umpan balik tentang kendala teknis dan alur kerja operasional sebelum perluasan skala dilakukan.

þ  Fase 2 — Adopsi Awal: Perluasan ke lebih banyak unit dengan dukungan dan pemantauan yang masih intensif. Pengguna awal yang umumnya lebih melek teknologi dapat berperan sebagai pelopor dalam mendorong adopsi yang lebih luas.

þ  Fase 3 — Peluncuran Penuh: Implementasi ke seluruh organisasi dengan tim dukungan yang sudah terbentuk dan proses yang telah disempurnakan berdasarkan pembelajaran dari fase-fase sebelumnya.

þ  Fase 4 — Optimasi: Fokus pada optimasi dan perbaikan berkelanjutan, mengintegrasikan sistem ke dalam proses standar dan budaya kerja organisasi.

 

Pemantauan, Umpan Balik, dan Perbaikan Berkelanjutan

Pemantauan yang berkesinambungan sangat penting untuk mendeteksi masalah sejak dini dan melakukan penyesuaian yang diperlukan. Aktivitas pemantauan utama meliputi:

þ  Pemantauan teknis — Ketersediaan sistem, metrik kinerja, dan tingkat kesalahan

þ  Pemantauan adopsi — Statistik penggunaan dan identifikasi unit atau individu yang masih tertinggal

þ  Pemantauan mutu — Kualitas data, kepatuhan terhadap proses standar, dan luaran klinis

þ  Kepuasan pengguna — Survei berkala, sesi umpan balik, dan pencatatan isu

þ  Metrik bisnis — Dampak terhadap kinerja keuangan, efisiensi operasional, dan kepuasan pasien

Data pemantauan harus dikumpulkan secara berkala dan dikomunikasikan kepada manajemen serta seluruh tenaga kesehatan. Setiap masalah yang teridentifikasi harus segera dieskalasi untuk penanganan yang cepat dan tepat sasaran.

 

E.        PERAN KEPEMIMPINAN DALAM CHANGE MANAGEMENT

Dukungan dan Komitmen Pimpinan Eksekutif

Dukungan pimpinan eksekutif merupakan faktor penentu keberhasilan transformasi digital yang tidak dapat digantikan. Pimpinan yang hadir secara nyata dalam mendukung perubahan, mendemonstrasikan penggunaan sistem baru secara langsung, menegaskan pentingnya transformasi dalam berbagai forum, dan mengalokasikan sumber daya yang memadai. Hal ini mengirimkan sinyal kuat kepada seluruh jajaran organisasi tentang kesungguhan inisiatif tersebut.

Penelitian terkini membuktikan bahwa kepemimpinan transformasional digital yang diterapkan secara konsisten memiliki dampak signifikan terhadap intensitas digital di fasilitas layanan kesehatan primer, karena pemimpin yang efektif mampu mendorong inisiatif transformasi digital, meningkatkan kelincahan organisasi, dan membangun keberlanjutan jangka panjang (Kludacz-Alessandri et al., 2025). Implementasi yang gagal seringkali berakar pada lemahnya komitmen dan ketidakselarasan kepemimpinan di berbagai tingkatan hierarki organisasi.

 

Leadership Role di Berbagai Tingkatan

1.       Tingkat Dewan dan Pimpinan Puncak: Menetapkan visi strategis, mengalokasikan sumber daya, membangun tata kelola, dan memantau kemajuan secara keseluruhan.

2.       Kepala Departemen dan Manajer Unit: Mengomunikasikan visi kepada tim, memastikan tenaga kesehatan di bawah naungannya mendapat pelatihan yang memadai, menghilangkan hambatan, menjadi teladan perilaku baru, dan memberikan dukungan dalam aktivitas sehari-hari.

3.       Pemimpin Lini Depan (perawat senior, ketua tim medis): Memberikan dukungan antarsejawat, membimbing rekan kerja, mengidentifikasi masalah praktis di lapangan, dan memperjuangkan kepentingan tim mereka kepada manajemen.

Setiap level kepemimpinan memiliki peran kritis dalam memastikan perubahan berjalan sukses.

 

Transformational Leadership dalam Digitalisasi

Kepemimpinan transformasional  (gaya kepemimpinan yang menginspirasi dan memberdayakan tenaga kesehatan untuk mewujudkan visi bersama) sangat relevan dalam konteks digitalisasi layanan kesehatan. Bukti empiris secara konsisten menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional dan partisipatif berkaitan langsung dengan peningkatan kesiapan untuk berubah, keterlibatan tenaga kerja yang lebih tinggi, dan penerimaan yang lebih besar terhadap perangkat digital, terutama karena pemimpin yang efektif mampu mengartikulasikan visi digital yang meyakinkan (Uduma et al., 2026). Karakteristik pemimpin transformasional dalam konteks digitalisasi kesehatan meliputi:

þ  Keteladanan yang menginspirasi: Menunjukkan komitmen nyata terhadap visi digital melalui tindakan, bukan sekadar retorika

þ  Motivasi yang memberi harapan: Mengomunikasikan visi yang meyakinkan dan menciptakan rasa tujuan bersama di seluruh jajaran organisasi

þ  Stimulasi intelektual: Mendorong pemikiran inovatif dan mendukung eksperimentasi yang terukur dan bertanggung jawab

þ  Perhatian individual: Mengenali kebutuhan dan kekhawatiran unik setiap individu serta memberikan dukungan yang dipersonalisasi

 

F.        KESIAPAN ORGANISASI (ORGANIZATIONAL READINESS)

Alat Asesmen Kesiapan

ebelum meluncurkan transformasi digital berskala besar, organisasi perlu mengukur kesiapan mereka secara sistematis. Sebuah kajian ilmiah yang memvalidasi kriteria kesiapan transformasi digital di fasilitas kesehatan mengidentifikasi 21 item kesiapan yang terhimpun dalam lima dimensi utama, yaitu: dukungan manajemen, pemantauan kondisi terkini, budaya organisasi, ketersediaan sumber daya, dan manajemen layanan (Tanrıkulu & Terzioğlu, 2023). Asesmen tersebut harus mencakup:

þ  Kesiapan strategis: Apakah organisasi memiliki visi dan strategi yang jelas dan tertulis?

þ  Kesiapan teknis: Apakah infrastruktur teknologi informasi sudah memadai untuk mendukung sistem baru?

þ  Kesiapan organisasional: Apakah struktur dan proses kerja mendukung pelaksanaan perubahan?

þ  Kesiapan sumber daya manusia: Apakah tenaga kesehatan memiliki kecakapan dan motivasi yang dibutuhkan?

þ  Kesiapan finansial: Apakah organisasi memiliki sumber daya keuangan yang mencukupi?

 

Capacity Building

Tinjauan naratif terkini tentang kesiapan organisasi untuk transformasi kesehatan digital mengidentifikasi lima tema utama yang harus diperkuat guna membangun kesiapan yang komprehensif: kapasitas sistem, kapasitas organisasional, budaya dan kepemimpinan, kapasitas sumber daya manusia, manajemen proyek, serta pelatihan dan adopsi (Matthews & Burgess, 2025). Pengembangan kapasitas berfokus pada penumbuhan kemampuan-kemampuan yang diperlukan untuk menopang transformasi:

þ  Pengembangan kecakapan: Pelatihan dalam perangkat digital, analitik data, dan manajemen perubahan

þ  Kapabilitas organisasional: Penguatan kemampuan manajemen proyek, manajemen perubahan, dan tata kelola

þ  Pengembangan budaya: Memupuk budaya yang mendukung inovasi, pengambilan keputusan berbasis data, dan pembelajaran berkelanjutan

 

Sustainability

Transformasi digital merupakan sebuah perjalanan panjang, bukan sekadar satu peristiwa sesaat yang dapat diselesaikan dalam waktu singkat. Kementerian Kesehatan Republik Indonesia telah menetapkan arah transformasi digital kesehatan dalam Cetak Biru Strategi Transformasi Digital Kesehatan 2024, yang menegaskan bahwa tata kelola kepemimpinan yang efektif sangat diperlukan untuk meningkatkan transparansi, akuntabilitas, dan pemantauan kemajuan transformasi (Kemenkes RI, 2024). Transformasi digital adalah journey, bukan one-time event. Sustainability memerlukan:

þ  Internalisasi ke dalam budaya: Menjadikan praktik dan pola pikir digital sebagai bagian tak terpisahkan dari "cara kami bekerja di sini"

þ  Perbaikan berkelanjutan: Tinjauan dan pembaruan berkala berdasarkan umpan balik pengguna dan praktik terbaik yang terus berkembang

þ  Pelatihan dan dukungan yang berkesinambungan: Orientasi bagi tenaga kesehatan baru, pembaruan saat sistem baru diperkenalkan, dan pelatihan penyegaran bagi tenaga kesehatan yang sudah ada

þ  Perayaan keberhasilan: Mengakui dan merayakan kemajuan serta pencapaian untuk membangun momentum transformasi yang berkelanjutan

 

RINGKASAN MATERI

Manajemen perubahan dalam digitalisasi kesehatan menuntut pendekatan yang sistematis dan menyeluruh, mengintegrasikan perencanaan strategis, pelibatan pemangku kepentingan, komunikasi yang efektif, pengembangan kapasitas, dan kepemimpinan yang kuat. Model ADKAR menyediakan kerangka kerja yang telah terbukti efektif untuk mengubah individu, yang pada gilirannya menjadi fondasi bagi transformasi organisasi secara keseluruhan. Hambatan-hambatan, baik yang bersifat organisasional, teknis, sumber daya manusia, budaya, maupun finansial harus diidentifikasi secara cermat dan ditangani dengan strategi yang tepat sasaran. Keberhasilan transformasi mensyaratkan dukungan pimpinan eksekutif, kepemimpinan transformasional, dan asesmen kesiapan organisasi yang komprehensif. Dengan komitmen yang teguh serta pendekatan yang terencana dengan baik, organisasi layanan kesehatan dapat menavigasi transformasi digital dengan sukses dan memetik manfaatnya berupa peningkatan mutu pelayanan pasien, efisiensi operasional, dan keberlanjutan organisasi.

 

 

 By Jeki Pornomo, S.Kep., MMR.

DAFTAR PUSTAKA

Abreu, M., Pereira, T., & Costa, L. (2025). Change management in hospital digital transformation: Roadmap to promote the humanization and efficiency through technology. SSRN. https://doi.org/10.2139/ssrn.5152675​

Budiarto, R., Suryani, E., & Permatasari, D. (2024). Challenges in implementing digital medical records in Indonesian hospitals. Proceedings of ICISTECH 2024. https://icistech.org/index.php/icistech/article/download/70/69/357​

Cano, J. A. (2024). How change management activates digital transformation in healthcare. HealthManagement.org, 24(2). https://healthmanagement.org/c/healthmanagement/issuearticle/how-change-management-activates-digital-transformation-in-healthcare​

Kementerian Kesehatan Republik Indonesia. (2024). Cetak biru strategi transformasi digital kesehatan Indonesia 2024. Kemenkes RI. https://oss2.dto.kemkes.go.id/artikel-web-dto/ENG-Blueprint-for-Digital-Health-Transformation-Strategy-Indonesia%202024.pdf​

Kludacz-Alessandri, M., Hawrysz, L., Żak, K., & Zhang, W. (2025). The impact of digital transformational leadership on digital intensity among primary healthcare entities: A moderated mediation model. BMC Health Services Research, 25, 117. https://doi.org/10.1186/s12913-025-12283-x​

Matthews, J., & Burgess, K. (2025). Organizational readiness for digital health transformation: A narrative literature review. Canadian Journal of Nursing Informatics, 20(2). https://cjni.net/journal/?p=14795​

Mazariego, C., Williamson, K., McCarthy, K., Gazzard, A., Stuart, K., Leon, S., Taylor, N., Rushton, S., & O'Brien, T. (2026). Driving statewide digital transformation in oncology care: A change management case study using ADKAR methodology for the implementation of patient-reported outcomes in cancer clinical care. JBI Evidence Implementation. https://doi.org/10.1097/XEB.0000000000000559​

Rachmadhani, F., Purwanto, H., & Sari, N. (2024). Challenges of digital transformation of healthcare industry in Indonesia. Syntax Idea, 6(6). https://jurnal.syntax-idea.co.id/index.php/syntax-idea/article/view/3492​

Savonia University of Applied Sciences. (2025). Digital transformation in health care and the role of change management. Savonia.fi. https://www.savonia.fi/en/articles/digital-transformation-in-health-care-and-the-role-of-change-management/​

Tampubolon, R., Situmorang, M., & Hasibuan, Z. (2025). Analysis of success and barriers to implementing health service management information systems (SIMRS) in Indonesia: A systematic literature review. Jurnal Kesehatan, 14(2). https://ejournal.medistra.ac.id/index.php/JKG/article/view/3159​

Tanrıkulu, F., & Terzioğlu, F. (2023). Digital transformation readiness factors in healthcare. Hospital Topics, 101(4), 1–11. https://doi.org/10.1080/00185868.2021.2002745​

Uduma, C., Nwosu, E., & Afolabi, B. (2026). Integrating transformational, participative, and digital leadership for sustainable digital transformation in healthcare organizations. International Journal of Social Science and Management Research, 9(5). https://ijssmr.org/uploads2026/ijssmr09_05.pdf​

World Health Organization. (2021). Global strategy on digital health 2020–2025. WHO. https://www.who.int/docs/default-source/documents/gs4dhdaa2a9f352b0445bafbc79ca799dce4d.pdf